När vi når vår fulla potential lyser vi och bidrar till organisationens framgång. Våra styrkor tas tillvara och vi känner att vi gör skillnad, 2010-talets viktigaste syfte.
Idag talas om tillitsbaserat ledarskap för att skapa engagemang. Utan engagerade medarbetare stagnerar eller backar organisationen. I takt med allt snabbare förändringar och den digitala utvecklingen får det mellanmänskliga mötet större betydelse. Det blir då avgörande att medarbetaren närmast kunden, patienten eller eleven får använda sitt samlade omdöme. Det är precis här det kan gå fel.
Om det går fel är det i regel inte för att omdöme saknas utan för bristen på tillit. Alltför ofta tror sig ledningen ha bättre insikt än de som dagligen möter kunden, patienten eller eleven. Istället borde lärandet gå uppåt i organisationen så att utvecklingen sker i takt med vad som händer i den dagliga verksamheten. Det finns dock en faktor som i ännu högre grad hämmar möjligheten att nå den fulla potentialen hos medarbetaren.
Förmodligen är det ett arv av bristande tillit, men kanske ännu mer av gammal vana. Jag talar om att vi får det beteende vi mäter. Vi mäter det som är enkelt att mäta och det är inte alltid vi reflekterar över vilka avgörande negativa effekter som kan uppstå. Att mäta de olika enheternas resultat i en organisation bidrar sällan till ett samarbete mellan enheterna som gynnar kunden. Istället hittar vi suboptimerande åtgärder.
Du får det beteende du mäter
I ett konsultföretag används oftast debiteringsgrad som den viktigaste parametern. Tyvärr säger en hög debiteringsgrad sällan något om effektivitet, kvalitet, internt samarbete, leveranstid eller engagemang i kunden – faktorer som ger kundvärde.
Ofta är det just det omätbara som gör faktisk skillnad. Det kan handla om interna samarbeten, fördjupade kundrelationer, långsiktiga kulturförbättrande åtgärder mm. Dessa diffusa aktiviteter premieras inte i lika stor utsträckning som det som enkelt kan mätas. Konsekvensen blir att medarbetarna agerar utifrån hur de följs upp istället för det som är bäst för kunden, patienten, eleven eller ens för arbetsgivaren. Vi får medarbetare som hämmas, tappar engagemang och följaktligen en organisation som inte heller når sin fulla potential.
Konsekvensen blir att medarbetarna agerar utifrån hur de följs upp istället för det som är bäst för kunden, patienten, eleven eller ens för arbetsgivaren
Detta kan ganska enkelt åtgärdas genom att fokusera på vilka vi är till för och vad vi långsiktigt vill åstadkomma. Uppföljning är viktigt för att säkerställa att vi tar oss i rätt riktning, men det är läge att se över vad vi mäter. Exempel kan vara leveranstider och hur många kunder som faktiskt rekommenderat oss. Det är viktigt att det finns tydliga samband mellan vad som vill uppnås och vad som mäts. När vi får utrymme och uppskattning av att i större omfattning göra varandra lite bättre så ökar även känslan, och därmed stoltheten, för helheten.
Helen Salmonsson
Företagare och gästbloggare
VD, Helklart AB
